审核维度

应追寻的关键证据

强领导力表现（绿灯）

弱领导力表现（红灯）

承诺

会议纪要、批示、邮件、培训签到、文化宣传实物

亲自参与质量会议并做决策；

批示中强调风险预防；

为新员工讲授质量课

从未出现在质量相关会议中；

所有质量事务均委托下属

顾客聚焦

客户报告在管理评审中的占比；

高层访问客户的计划与记录

管理评审中客户投诉分析占重要部分；

定期走访关键客户并形成纪要

客户满意度数据流于形式，无深层次分析；

从未有走访记录

方针

方针的制定、评审记录；

与战略目标的关联文件

能清晰阐述方针与战略的关联；

有证据显示方针随战略调整而评审

方针多年不变，无人能解释其深层含义；

与当前业务脱节

职责权限

职责沟通记录；

重大责任裁决案例

有清晰的授权书；裁决案例体现了权责对等和流程公正

职责不清，常临时指派；

裁决依据个人喜好而非流程

管理评审

完整的输入输出文件；

输出决策的跟踪落实记录

输入数据详实，有深度分析；

输出决策具体、可衡量、有跟踪且闭环

输入是数据的简单堆砌；

输出是"加强管理"等空话，无后续跟踪

管理者风格

典型表现

审核风险

针对性审核策略与破局问题

"授权型"/"战略型"

宏观视野，充分授权，具体事务由管理层负责

体系运行可能脱离其视野，其承诺流于口头

聚焦战略解码与决策追踪。询问其如何通过机制确保授权不失控。问题："您授权给管理层后，通过哪几个关键绩效指标（KPIs）和定期报告来确认体系运行符合您的战略意图？如果指标出现预警，您的介入机制是什么？"

"操作型"/"细节型"

事必躬亲，熟悉具体业务细节，可能弱化体系价值

体系可能围绕其个人意志运转，而非标准过程

肯定其敬业，但引导思考系统能力建设。将问题从"个人解决"上升到"组织学习"。问题："您处理问题的经验非常宝贵。请问公司如何将您的个人经验转化为组织的标准知识（例如更新FMEA、优化控制计划），以便在您不介入时，团队也能预防同类问题？"

"财务导向型"

最关注营收、成本和利润，视质量为成本部门

质量与战略脱钩，资源投入不足

用财务语言沟通质量价值。将质量议题转化为风险与收益议题。问题："我们注意到公司上一财年外部质量损失成本（如索赔、保修）占销售额X%。在您的战略中，将这项成本降低Y%将为公司带来多少额外利润？为实现这个目标，您认为需要在前端（如设计、采购）增加多少预防性投入？"

"回避型"/"形式型"

审核时被动应答，套话多，证据准备仓促

领导作用可能完全缺失，体系"两层皮"严重

跳过泛泛而谈，直击具体证据和案例，施加温和但坚定的压力。问题："感谢您介绍方针。为了解方针如何落地，请您出示一份最近一次因践行'顾客聚焦'方针而调整公司资源分配或改变某项决策的会议纪要或批示记录。"

传统审核提问

诊断性/需求挖掘式提问

旨在揭示的潜在需求

"请出示管理评审记录。"

"在最近一次管理评审中，哪一个讨论议题争议最大或耗时最长？最终是如何决策的？"

揭示战略分歧点、决策机制有效性，以及对更精准数据或分析工具的需求

"是否有纠正措施程序？"

"请分享一个你们认为已经'关闭'的重大问题。我们回溯一下，这个问题的根因，是否通过修订设计标准、供应商协议或培训体系，确保在其他类似产品或环节也被永久预防了？"

验证组织学习与知识管理能力，揭示"点状解决"与"系统预防"之间的差距

"如何进行顾客满意监视？"

"在你们的顾客满意调查中，分数最低和下降最快的指标是什么？针对这个指标，公司召开了什么级别的会议？做出了什么资源投入的决定？"

揭示组织对客户负面反馈的真实响应机制和资源调配优先级，检验"以顾客为关注焦点"的落实深度

"是否识别了外部供方风险？"

"如果排名第一的供应商明天断供，公司的应急计划是什么？这个计划最近一次演练或评审是什么时候？"

检验供应链风险管理的实际成熟度，揭示对供应链多元化、安全库存策略或垂直整合的战略需求